У меня есть клиенты “новые” и “старые”, а лучше сказать, опытные, те, с кем мы уже прошли некий путь, поработали вместе.
📥И ключевое отличие между ними выглядит следующим образом.
Как правило, на первом этапе, “новый” директор говорит про сотрудников: у меня маркетинг плохо продает, у меня педагоги не хотят учиться, эти не могут то, те не могу это. Сделайте, пожалуйста, чтобы все было ок.
✨ А опытные, с кем мы уже поработали, с кем уже долгие отношения, кто побывал на управленческих курсах, они описывают процесс, уделяя внимание и тому, что делают сотрудники, и тому, что делает сам директор, умея обсуждать стиль, культуру, общие характеристики организации, а не отдельных сотрудников.
▶️ Свежий пример.
Директор говорит: я удивляюсь - вроде бы нанимаю сильных, а через пару месяцев выясняется, что я ими командую - вот это делать так, это делать так, а сами без меня они не делают. Меня это сильно бесит! Мне казалось, что я их наняла, и они должны все знать и сами работать, и будет круто и красиво. Но пара месяцев, и я должна приходить, я должна тыкать пальцами, командовать. Мне времени на это не хватает, меня это бесит.
И, продолжает директор, я вот думаю: может быть, это я сама их так за пару месяцев приучаю?
➡️ И дальше мы начинаем исследовать, как так устроена организация и, в частности, как так работает директор, что он приучает сильных сотрудников постоянно требовать со стороны директора, помощи и указаний.
❗️ Это очень важное умение не совсем про сотрудников думать, хотя они важны, а уметь видеть и понимать собственную работу и общий управленческий стиль и культуру, которые, кого бы ты ни нанял, через некоторое время создают одну и ту же картину.
Крутой скилл — уметь видеть и понимать, что у тебя происходит.
❗️ Это важный тезис! Не “измените поправьте, переделайте”. В человеческих системах так не получается. А - “помогите мне видеть, что и как происходит, как я сам это делаю”.
И мы вместе придумаем, как это изменить.
📥И ключевое отличие между ними выглядит следующим образом.
Как правило, на первом этапе, “новый” директор говорит про сотрудников: у меня маркетинг плохо продает, у меня педагоги не хотят учиться, эти не могут то, те не могу это. Сделайте, пожалуйста, чтобы все было ок.
✨ А опытные, с кем мы уже поработали, с кем уже долгие отношения, кто побывал на управленческих курсах, они описывают процесс, уделяя внимание и тому, что делают сотрудники, и тому, что делает сам директор, умея обсуждать стиль, культуру, общие характеристики организации, а не отдельных сотрудников.
▶️ Свежий пример.
Директор говорит: я удивляюсь - вроде бы нанимаю сильных, а через пару месяцев выясняется, что я ими командую - вот это делать так, это делать так, а сами без меня они не делают. Меня это сильно бесит! Мне казалось, что я их наняла, и они должны все знать и сами работать, и будет круто и красиво. Но пара месяцев, и я должна приходить, я должна тыкать пальцами, командовать. Мне времени на это не хватает, меня это бесит.
И, продолжает директор, я вот думаю: может быть, это я сама их так за пару месяцев приучаю?
➡️ И дальше мы начинаем исследовать, как так устроена организация и, в частности, как так работает директор, что он приучает сильных сотрудников постоянно требовать со стороны директора, помощи и указаний.
❗️ Это очень важное умение не совсем про сотрудников думать, хотя они важны, а уметь видеть и понимать собственную работу и общий управленческий стиль и культуру, которые, кого бы ты ни нанял, через некоторое время создают одну и ту же картину.
Крутой скилл — уметь видеть и понимать, что у тебя происходит.
❗️ Это важный тезис! Не “измените поправьте, переделайте”. В человеческих системах так не получается. А - “помогите мне видеть, что и как происходит, как я сам это делаю”.
И мы вместе придумаем, как это изменить.